Comunicar en escenarios complejos

Las personas leen diarios, ven las noticias, comentan entre ellos, preguntas a sus redes sociales, todo respecto de como les puede afectar este escenario de extrema volatilidad financiera y a la empresa en la cual trabajan.

Es necesario comprender que en organizaciones complejas, los trabajadores por una parte pierden generalmente la visión del todo y por otra tienen una sensación de control menor sobre sus condiciones laborales, ya que son fijadas por "otros" en negociaciones colectivas mas o menos participativas.

Por esto es fundamental en momento en los cuales se producen escenarios de inestabilidad, bajar el grado de ansiedad de los trabajadores, siguiendo a lo menos tres pasos básicos.

1. Levanta las preguntas desde tus trabajadores: Muchas veces seguimos el camino contrario, comunicamos lo que el gerente o líder de proyecto quiere, pero muchas veces eso no corresponde a lo que la audiencia quiere escuchar. Hacer un pequeño levantamiento de dudas con pautas simples ayuda a ahorrar mucho tiempo, ya que focaliza la comunicación y da respuesta a las dudas más frecuentes de los trabajadores.

2. Crea instrumentos de comunicación: No basta solamente con utilizar el canal verbal-auditivo de comunicación, haz esfuerzos para llegar a tu audiencia utilizando diferentes medios, verbal, audiovisual, escrito, entre otras metodologías, en comunicación por principio más es mejor.

3. Se consistente: Nunca intentes "maquillar" un escenario, el gran capital de un comunicador es su credibilidad y una vez que se pierde es muy difícil volver atrás, por esto, comunica cosas consistentes con las otras políticas de las empresa, no digas que no hay problemas si efectivamente existen, sino que comunica medidas para resolverlos.

Creo que siguiendo esta pauta, puedes abordar adecuadamente la comunicación en tu empresa, o en la unidad de negocios de la cual participas.

Intersante y breve video de Tom Peters (en inglés) y que toca el siempre interesante tema del Liderazgo. A mi me parece que el concepto más interesante es aquel que dice relación con el rol del líder, en la creación de un espacio de desarrollo de su equipo tanto individualmente como en forma colectiva. ¿Ustedes que piensan?

La Sabiduria de las Organizaciones (Grupos)

Esta es una segunda derivada del concepto de "Sabiduria de las Masas", en donde la idea que se presenta es más bien simple, "la combinación de la información en grupos, que termina en decisiones, son a menudo mejores que las que podrían haber sido tomadas por un solo miembro del grupo". Me parece un concepto muy potente y simple a la vez. Esta idea la presenta James Surowiecki en su libro "The Wisdom of Crowds...", (2004), y al momento de leer un poco más respecto de él automáticamente me tenté a extrapolar esta idea a las organizaciones y como sus integrantes tienen una sabiduría al tomar decisiones en conjunto.

Si biene este concepto tiene mucha relación con algunos modelos de recolección de percepciones grupales como la técnica Delphi, la forma en que lo presenta el autor es más intuitiva, cualitativa y está más relacionada con nuevas tecnologías de análisis de datos y la minería de datos.

En esa línea, la reflexión que me despierta esta idea, es la cantidad de información con la que contamos al interior de las organizaciones y que no es aportada o capturada por los "expertos" de la organización, aún cuando queda claro que al agregar la información que manejan lso grupos internos se podría tomar decisiones muy adecudas. ¿Cuantas veces nos abrimos a escuchar esta información de los grupos con los que trabajamos?, ¿Cuantas veces agregamos información para que estos grupos puedan tomar decisiones adecuadas?.

Seguramente este concepto de la sabiduria de las organizaciones es provocador aún cuando requiere ser trabajado para diseñar un modelo que pueda generar nuevas respuestas.

Preocupaciones, Preguntas y Respuestas

¿Alguna vez te ha pasado que como especialista en gestión de personas o consultor en estos temas, no logras alinear tus preocupaciones por las personas con las preocupaciones de la gerencia de la unidad o el líder de un proyecto?

Durante mis años de consultor externo y mis meses como líder de proyectos en DO en una institución financiera, he concluido que para poder responder a este tema, hay que analizar el proceso en tres faces:

Existencia de la preocupación: El primer paso y más básico tiene relación con visualizar si existe la preocupación por las personas en nuestro interlocutor. El grupo de lideres o gerentes que no tiene la preocupación por las personas corresponde a una minoría, uno podría indicar sin mucho miedo a equivocarse que no mas del 10% de los gerentes o lideres de proyectos, tienen fuera de su ecuación de crecimiento la variable humana. Aún así, si nos llegamos a encontrar con este grupo, nuestro trabajo inicialmente tiene que ver con demostrar la importancia de las personas para obtener las metas estratégicas, no solo con palabras sino con datos concretos que avalen esta posición. Solo debemos observar que no basta con que la gerencia finalmente declare que esta preocupada de las personas sino que debemos estar preocupados de reconocer tanto el lenguaje verbal como no verbal esta distinción.

Calidad de las preguntas: Una vez que superamos esta primera etapa, nos encontramos con el 80% de los gerentes y líderes. Estos tienen instalada la preocupación por las personas, pero el problema surge de la forma en que plantean las preguntas respecto a ellas: A modo de ejemplo les puedo mencionar algunas preguntas que me parece ustedes podran reconocer. Un Gerente una vez me dijo, "...Le he explicado 10 veces lo mismo, ¿Por que no me quiere escuchar?, ¿Que capacitación les sirve para que estén más motivados?... " Luego dijo "...Tienen que ponerse a trabajar, si uno los escucha mucho se mal acostumbran...esto no es un problema de percepción, las cosas son así, ¿o no?..", estas frases son ejemplos entre muchas otras.

Lo más probable es que durante el proceso de consultoría interna o externa, nos encontremos con este tipo de preguntas frente a las problemáticas de la gestión de personas, en este caso no basta con ayudar a redactar nuevas preguntas, sino que es necesario reformular la experiencia de los gerentes y líderes respecto de la gestión de las personas y por tanto ayudarlos a crear nuevas preguntas que apunten a nuevos paradigmas y que son útiles para alcanzar objetivos estratégicos (por supuesto una vez que los factores higiénicos están adecuadamente abordados)

El gerentes antes mencionado debería preguntarse por ejemplo "...si les he explicado 10 veces el proyecto y no obtengo la respuesta esperada, ¿Les hará sentido el proyecto?, ¿Estoy escuchando sus propuestas para este proyecto o iniciativa?, ¿Los he incorporado en la gestión del mismo?, ¿Me di el tiempo suficiente para planificar este proyecto?..", etc. En resumen debemos ayudar a nuestros clientes a realizarse preguntas sobre su propio desempeño y que apunten a aspectos controlables por el y no solo recurrir al locus externo como fuente de explicación.

Calidad de las respuestas: Finalmente nos podemos encontrar con un último grupo y que debiese corresponder al otro 10% de gerentes y líderes, quienes con preguntas de buena calidad, acuden a respuestas inadecuadas. Esto raramente pasa, ya que una premisa básica es que preguntas de buena calidad, tienen respuestas de buena calidad, pero puede pasar que aún con interrogantes adecuadas, los lideres o gerentes no tengan el conocimiento adecuado para dar una respuesta óptima, esto lo he visto cuando contamos con un buen diagnóstico pero se explica a partir de teorías ampliamente superadas o que son parte de una moda y no agrega valor.

A modo de ejemplo (y creo que nuevamente lo podrán ver en su experiencia) es cuando se tienen un problema de conflictos interpersonales en un grupo de trabajo. Se diagnostica adecuadamente respecto de las redes conversacionales implicadas y en comprender los atributos de cada uno de los integrantes del equipo en la situación, pero la respuesta a este problema es "Capacitación en Manejo de Conflictos" para todo el grupo en cuestión.

Claramente el rol del consultor es construir en conjunto con el cliente soluciones que den valor agregado al desempeño del equipo y no solo avalar o proponer respuestas bajen la angustia del líder del proyecto o del gerente de la unidad.

Si bien siempre los modelos de este tipo simplifican escenarios complejos, creo que puede ser util como una guía básica en el proceso de desarrollo de soluciones en el ámbito de la gestión de personas.